Commerciële regie is belangrijker dan ooit

Commerciële regie heeft mijns inziens te weinig aandacht en daar vind ik behoorlijk wat van. Er is iets aan de snelheid waarmee nieuwe diensten tegenwoordig ontstaan waar ik me steeds ongemakkelijker bij voel. Vooral bij AI.

Niet omdat dat tempo verkeerd is. Integendeel, ik vind het fascinerend wat er in korte tijd mogelijk is geworden. Maar soms gaat het wel erg hard.

Een idee wordt een prototype, daarna volgt een demo en voor je het weet heeft die demo een naam, is er een propositie en ontstaat ergens de gedachte dat sales er nu mee naar buiten moet.

En dan begint het.

Er worden doelaccounts bedacht, campagnes opgezet en eerste gesprekken gepland. Er ontstaat energie. Veel energie.

Ik heb daar zelf vaak genoeg in meegedaan en misschien ben ik er juist daarom nu wat scherper op.

Want enthousiasme is het probleem niet. Zonder enthousiasme komt een nieuwe dienst waarschijnlijk nergens. Het wordt pas lastig wanneer we ons eigen enthousiasme langzaam als bewijs gaan zien.

Alsof wij intern inmiddels zo overtuigd zijn geraakt dat de markt dat alleen nog maar hoeft te bevestigen.

Daar geloof ik niet meer in.

Een goede propositie kan nog steeds het verkeerde antwoord zijn

Ik herhaal: Een goede propositie kan nog steeds het verkeerde antwoord zijn.

Ik heb lang veel nadruk gelegd op procesgerichte verkoop en dat doe ik nog steeds.

Sales zonder proces vertrouw ik eerlijk gezegd maar beperkt. Het wordt dan al snel afhankelijk van persoonlijke stijl, relaties, intuïtie en de toevallige discipline van degene die de opportunity doet.

Maar ik ben er wel van teruggekomen dat een goed proces automatisch betekent dat je ook commercieel goed bezig bent.

Dat is gewoon niet zo.

Je kunt een traject uitstekend managen, een goede discovery doen, stakeholders in beeld hebben, een demo plannen, een businesscase maken en uiteindelijk een voorstel neerleggen, terwijl nog steeds niet echt duidelijk is waarom deze organisatie nú iets zou moeten veranderen.

Dat gebeurt vaker dan we willen toegeven.

Misschien juist omdat het traject er van buiten zo professioneel uitziet. Er zijn meetings, er gebeurt van alles, CRM laat beweging zien en iedereen is druk.

Alleen zegt die drukte op zichzelf nog helemaal niets over de vraag of er werkelijk een commerciële beweging ontstaat.

Dat onderscheid vind ik inmiddels belangrijk.

Daarom praat ik liever over commerciële regie.

Voor mij gaat dat niet alleen over stappen zetten. Soms betekent regie juist dat je besluit een stap nog níét te zetten.

Nog geen demo.

Nog geen voorstel.

Misschien zelfs nog even geen oplossing.

Dat voelt in sales soms behoorlijk onnatuurlijk, maar het kan precies zijn wat nodig is.

Je luistert nooit helemaal neutraal als je iets nieuws wilt verkopen

Dat moeten we onszelf ook niet wijsmaken.

Zodra je een nieuwe propositie hebt, verandert de manier waarop je luistert.

Je zit bij een klant, die vertelt iets over een inefficiënt proces, en ergens in je achterhoofd denk je al: daar zou onze agent misschien op kunnen passen.

Vervolgens noemt de klant een capaciteitsprobleem en je gedachte gaat alweer een stap verder.

Dat is niet per se verkeerd. Een goede verkoper moet verbanden kunnen leggen.

Het wordt pas gevaarlijk wanneer je vanaf dat moment vooral informatie gaat verzamelen die je eerste idee ondersteunt.

Een soort commerciële bevestigingsdrang.

Dat klinkt misschien wat zwaar, maar het gebeurt wel.

Je stelt nog steeds open vragen, alleen worden ze ongemerkt steeds iets minder open.

Bij AI vind ik dat risico groter, omdat de technologie zoveel zichtbaars laat zien.

Een agent die zelfstandig documenten verwerkt is indrukwekkend. Een proces dat ineens in minuten kan in plaats van uren ook.

Je voelt bijna vanzelf de neiging om daar meteen waarde aan toe te kennen.

Maar die stap gaat mij vaak te snel.

Iets kan indrukwekkend zijn zonder belangrijk te zijn. Het kan relevant lijken zonder prioriteit te hebben. En het kan zelfs aantoonbaar iets opleveren terwijl de organisatie helemaal niet bereid is om ervoor te veranderen.

Dat laatste wordt nog wel eens vergeten.

Daarom kom ik steeds terug op dezelfde ongemakkelijke gedachte:

We zijn technisch soms al bij het antwoord voordat we commercieel goed genoeg begrijpen wat de vraag eigenlijk is.

Daar zit voor mij de echte spanning van AI.

Je wilt snelheid. Natuurlijk.

Maar je moet ook durven vertragen op precies het moment dat iedereen eigenlijk al door wil.

“Wij willen iets met AI” vind ik geen opportunity

Misschien klinkt dat te stellig, maar goed, ik meen het wel.

Als een klant zegt:

“Wij willen onderzoeken wat AI voor onze organisatie kan betekenen.”

dan hoor ik vooral dat er interesse is.

Dat is nog iets heel anders dan een commerciële kans.

Waarom wil men dit onderzoeken?

Omdat de kosten te hoog zijn? Omdat er te weinig mensen zijn? Omdat kennis slecht toegankelijk is? Omdat processen te langzaam lopen? Omdat de directie bang is achter te raken? Omdat concurrenten ermee bezig zijn?

Of simpelweg omdat iemand vorige week een indrukwekkende presentatie heeft gezien?

Dat kan allemaal.

En commercieel zijn het totaal verschillende situaties.

Daarom heb ik weinig aan de vraag: “Wat kunnen we met AI?”

Ik wil eerst weten wat er aan de hand is.

Wat werkt er niet goed? Wat kost dat? Wie merkt daar iets van? Hoe lang speelt het al? Waarom is het nog niet opgelost?

En vooral: wat gebeurt er als je helemaal niets doet?

Die laatste vraag vind ik vaak onthullender dan alle AI-vragen bij elkaar.

Want als het eerlijke antwoord is “eigenlijk niet zoveel”, dan weet je ook iets.

Dan is het onderwerp misschien interessant, maar blijkbaar nog niet belangrijk.

En dat verschil telt.

Soms is er gewoon geen echt probleem

Dat mag ook gezegd worden.

Sales heeft de neiging om problemen groter te maken zodra een klant ze benoemt. Ik herken dat ook bij mezelf.

Je hoort iets wat niet optimaal loopt en voor je het weet zie je impact, urgentie en een businesscase ontstaan.

Maar soms valt het gewoon mee.

Dat vind ik inmiddels helemaal niet erg.

Sterker nog, ik vind het juist prettig als een goed gesprek dat blootlegt.

Binnen BOTSAUTO werk ik met de Ware Aard, Weerslag en Waarde, vooral omdat die drie mij dwingen om niet te snel tevreden te zijn met de eerste probleemomschrijving.

Een klant zegt bijvoorbeeld:

“Wij willen AI inzetten om customer service efficiënter te maken.”

Dat klinkt concreet.

Maar misschien is efficiency helemaal niet het echte probleem. Misschien zijn de kosten te hoog, duurt onboarding veel te lang, is kennis versnipperd of is de kwaliteit wisselend.

Misschien wil men harder groeien zonder steeds meer mensen aan te nemen.

Of misschien heeft de directie gezegd dat er dit jaar een AI-initiatief moet komen en zoekt de organisatie daar nog iets bij.

Ook dat gebeurt.

En ja, dat klinkt wat cynisch, maar het is wel commerciële werkelijkheid.

Dat bedoel ik met de Ware Aard.

Niet alleen luisteren naar de vraag zoals iemand hem uitspreekt, maar proberen te begrijpen waarom die vraag er überhaupt is.

Soms krijg je daar snel grip op. Soms niet.

En soms denk je na twee gesprekken dat je het eindelijk begrijpt, waarna in gesprek drie blijkt dat je beeld toch niet klopt.

Prima.

Dat hoort erbij.

Weerslag moet je in de werkelijkheid terugzien

Ik heb weinig aan woorden als “strategische impact” als niemand kan uitleggen wat er concreet gebeurt.

Dus wil ik weten waar tijd verloren gaat, welke mensen ermee bezig zijn, welke klanten iets merken, welke fouten blijven terugkomen en welke risico’s toenemen.

Wat lukt er nu niet? Wat vertraagt? Wat kost het? En wie heeft daar werkelijk last van?

Dat is voor mij de Weerslag.

Soms komt daar iets groots uit en soms ook helemaal niet.

Dat moet je kunnen accepteren.

Een probleem dat na doorvragen klein blijkt, is geen mislukt salesgesprek.

Integendeel.

Je hebt dan voorkomen dat iedereen maandenlang een oplossing gaat verkopen voor iets wat niemand echt belangrijk vindt.

Dat is ook waarde.

Niet de soort waarde die in de forecast terechtkomt, maar toch.

Waarde is vaak het woord dat we te vroeg gebruiken

“Meer productiviteit.”

“Meer automatisering.”

“Betere klantbeleving.”

“Lagere kosten.”

Ik heb die woorden zelf ook vaak genoeg gebruikt.

Ze zijn niet fout, maar we plakken ze wel erg snel op iets wat nog nauwelijks onderzocht is.

Wat betekent meer productiviteit hier eigenlijk?

Voor wie?

En hoeveel?

Misschien is snelheid veel belangrijker dan productiviteit. Of kwaliteit. Of minder risico. Of minder afhankelijkheid van een paar ervaren medewerkers.

Dat weet je vooraf gewoon niet.

Tenminste, ik niet.

Daarom wil ik waarde niet claimen voordat de klantcontext duidelijk genoeg is.

Waarde ontstaat pas als het probleem echt genoeg is, de context klopt en onze oplossing daar ook daadwerkelijk iets toevoegt. Anders praten we onszelf vooral iets aan.

En commercieel is dat soms wat ongemakkelijker, want het betekent dat je niet vanaf minuut één kunt vertellen hoeveel waarde je gaat leveren.

Sales moet terug durven praten naar portfolio

Hier heb ik misschien wel de sterkste mening over.

Bij nieuwe proposities wordt sales nog te vaak behandeld als distributiekanaal.

Portfolio ontwikkelt iets, marketing positioneert het en sales verkoopt het daarna.

Klaar.

Zo werkt het in werkelijkheid helemaal niet.

De eerste gesprekken met klanten zijn gewoon onderdeel van de ontwikkeling van de propositie.

Daar hoor je dingen die je intern nauwelijks kunt bedenken.

Je merkt bijvoorbeeld dat een argument waar weken aan is gewerkt nauwelijks landt, terwijl iets dat intern als detail werd gezien ineens doorslaggevend blijkt.

Dezelfde securityvraag komt vijf keer terug.

Een stakeholder haakt steeds op hetzelfde punt af.

Een businesscase voelt in de boardroom sterk, maar klanten reageren er nauwelijks op.

Dan moet sales dat terugbrengen.

Niet eerst netjes filteren en ook niet mooier maken dan het is.

Gewoon terugbrengen.

“Dit werkt niet.”

“Hier gelooft niemand in.”

“Hier krijgen we wel aandacht maar geen commitment.”

“Dit onderdeel missen klanten.”

Dat is geen negativiteit.

Dat is marktinformatie.

Ik vind het eerlijk gezegd zorgelijker wanneer een salesorganisatie bij een nieuwe propositie alleen maar positieve signalen teruggeeft. Dan luisteren we waarschijnlijk niet goed genoeg.

Bij AI is die feedbackloop helemaal belangrijk.

De technologie verandert, governance verandert, verwachtingen veranderen en de zorgen van klanten veranderen trouwens ook.

Een AI-propositie moet dus bewegen.

Als hij er over een jaar nog exact hetzelfde uitziet, hebben we waarschijnlijk niet genoeg geleerd.

Interesse is goedkoop. Commitment niet.

Dat verschil moeten we veel serieuzer nemen.

AI opent deuren.

Mensen willen luisteren, een demo zien, een workshop doen en soms zelfs een assessment starten.

Dat voelt allemaal als voortgang.

Maar dat hoeft het niet te zijn.

Ik heb inmiddels genoeg trajecten gezien waarin iedereen enthousiast was en uiteindelijk niemand iets besloot.

Dat is geen incident. Dat hoort gewoon bij commerciële werkelijkheid.

Daarom vind ik KEM, de Kwalificatie Expres Methode, hier zo belangrijk.

Wie vindt dat belangrijk?

Waarom nu?

Bestaat er een werkelijk tijdspad of alleen een ambitie?

Soms blijft er na die vragen nauwelijks iets over.

Dat is dan maar zo.

Als er geen echte deal is, dan wordt het echt geen betere deal omdat we hem nog drie maanden in CRM laten staan.

KAM wordt pas echt nuttig wanneer het antwoord tegenvalt

De Kernvraag Analyse Methode, KAM, is voor mij niet zo interessant zolang alles mooi richting onze oplossing wijst.

Dan is het makkelijk.

De echte waarde ontstaat wanneer je tijdens verdieping ontdekt dat je eerste gedachte niet klopt.

De data zijn misschien niet op orde.

Het proces moet eerst veranderen.

Gewone automatisering blijkt voldoende.

Er is geen draagvlak.

De timing klopt niet.

Of de klant is simpelweg nog niet klaar voor wat hij zegt te willen.

Dat laatste zie je vaker dan je denkt.

En dan?

Dan moet sales soms iets doen waar sales niet vanzelfsprekend voor beloond wordt: afremmen.

Zeggen dat het nog niet verstandig is.

Of dat iets anders eerst moet.

Daar krijg je niet direct applaus voor. Intern soms ook niet.

Maar ik vind het wel het juiste werk.

Ik heb liever dat een klant later terugkomt omdat we hem niet te vroeg iets hebben verkocht, dan dat we nu winnen en daarna maanden ellende krijgen.

Is dat altijd de commercieel beste keuze op de korte termijn? Waarschijnlijk niet.

Op langere termijn geloof ik daar wel in.

En ja, daar zit misschien een overtuiging in waar ik geen harde formule voor heb.

Maar goed.

Niet alles hoeft een formule te zijn.

Tijdschema zonder Terging geloof ik niet

“We willen in maart live.”

Prima.

Wat moet er vóór maart allemaal gebeuren?

Dan begint wat mij betreft pas het echte gesprek.

Security moet misschien nog kijken. Procurement heeft zijn eigen doorlooptijd. Legal wil iets vinden. Architectuur moet aanhaken. Budget is nog niet definitief. De juiste mensen hebben eigenlijk geen ruimte.

En vaak komt er onderweg nog van alles bij waar niemand in het eerste gesprek aan dacht.

Daarom maak ik binnen BOTSAUTO onderscheid tussen Tijdschema & Terging.

Tijdschema is wat iemand wil bereiken.

Terging is wat de werkelijkheid daar vervolgens mee doet.

Dat vind ik zelf eigenlijk een veel interessanter onderdeel.

Vertraging ontstaat namelijk lang niet altijd door één groot probleem.

Vaak zijn het kleine dingen.

Mensen hebben geen ruimte.

Een beslissing schuift een week op. Daarna nog een week.

Een afdeling blijkt niet betrokken.

Iemand wil toch eerst bewijs zien.

Er ontstaat interne weerstand.

Niemand zegt expliciet nee, maar er gebeurt ook niets.

Dat is Terging.

Die wrijving staat zelden netjes in een planning en toch gaat diezelfde planning er uiteindelijk op stuk.

Bij AI komen daar nog governance, privacy, datakwaliteit, human-in-the-loop, acceptatie en risicoclassificatie bij.

Dus ja, vraag gerust naar de datum.

Maar vraag vooral waardoor die datum waarschijnlijk níét gehaald gaat worden.

Dat gesprek is meestal nuttiger.

Tegenstand vind ik vaak interessanter dan applaus

Misschien zelfs veel interessanter.

Een klant die zegt: “Fantastisch.”

Mooi.

Maar daar leer ik niet zoveel van.

Een klant die zegt: “Dit krijg ik intern nooit goedgekeurd.”

Daar wil ik meer van weten.

Waarom niet?

Ligt het aan security, politiek, risico, capaciteit, een eerdere mislukking of simpelweg onvoldoende vertrouwen in de businesscase?

Daar zit informatie.

Ik heb bezwaren vroeger sneller gezien als iets dat opgelost moest worden.

Nu niet meer.

Sommige bezwaren zijn gewoon terecht.

Sommige moet je niet proberen te neutraliseren, maar serieus nemen.

Misschien moet je zelfs toegeven dat de klant een punt heeft.

Dat voelt commercieel soms onhandig, maar het levert meestal een beter gesprek op.

En af en toe ook een betere propositie.

Vertrouwen ontstaat niet doordat je overal een antwoord op hebt

Ik wantrouw leveranciers die bij iets nieuws alles zeker weten.

Misschien ben ik daar te kritisch in.

Kan.

Maar ik geloof niet dat je bij innovatie vooraf ieder risico, iedere afhankelijkheid en iedere uitkomst exact kent.

Dus doe ook niet alsof.

Zeg wat je weet en waar je twijfelt.

Leg uit wat je nog moet testen, welke aannames openstaan en wat eventueel een reden zou zijn om niet verder te gaan.

Dat laatste hoor ik weinig.

Terwijl ik daar juist vertrouwen van krijg.

Want dan weet je als klant dat het traject niet stiekem zo is ontworpen dat iedere route uiteindelijk bij een “ja” uitkomt.

Je hoeft aan het begin ook niet alles dicht te zetten.

Een volledig uitgewerkt plan na twee gesprekken vind ik meestal geen teken van kwaliteit.

Eerder van haast.

Of van heel veel aannames.

Vaak allebei.

Maar je kunt ook doorslaan in analyse

Dat moet ik er wel bij zeggen.

Je kunt verdieping ook gebruiken om een besluit uit te stellen.

Nog een stakeholder spreken.

Nog een workshop.

Nog een analyse.

Nog een risico onderzoeken.

Op een gegeven moment is het genoeg.

Niet omdat je alles weet, want dat gebeurt toch niet.

Maar omdat je genoeg weet.

Daar komt KIM, de Klant Informatie Methode, voor mij in beeld.

Dan moet je de informatie bij elkaar brengen.

Wat speelt er?

Wat is de impact?

Welke oplossingsrichting lijkt te passen?

Wat weten we nog niet?

Welke risico’s accepteren we?

Wat kost het?

En wie moet er uiteindelijk achter staan?

Daarna moet er een besluit kunnen komen.

Ja.

Nee.

Nog niet.

Alle drie prima.

Maar eindeloos blijven praten is geen commerciële regie.

Dat is gewoon uitstel.

Resultaat, Rust, Regie en Respect

De 4 R’s blijven voor mij een goede toets.

Resultaat betekent dat er uiteindelijk iets verbetert wat de klant zelf belangrijk vindt. Dat onze technologie werkt, vind ik eerlijk gezegd de ondergrens.

Rust betekent dat partijen weten waar ze aan toe zijn, ook als nog niet alles zeker is.

Regie betekent dat je niet automatisch van eerste gesprek naar demo naar offerte loopt omdat dat nu eenmaal de gebruikelijke route is.

En Respect betekent dat de klant ook gewoon nee moet kunnen zeggen.

Echt nee.

Niet: “nee, maar laten we over drie weken toch nog even bellen”.

Dat hoort erbij.

Een klant die ja zegt omdat het verkoopproces geen comfortabele uitgang meer biedt, is niet gewonnen.

Dat probleem zie je later terug.

Bijna altijd.

Waar ik nu sta

Als ik terugkijk op hoe ik vroeger over portfolio-ontwikkeling dacht, lag mijn nadruk sterker op proces.

Logisch ook.

Proces geeft houvast.

Maar ik vind het nu te beperkt.

Een goed proces garandeert niet dat je het juiste verkoopt, dat je op het juiste moment verkoopt of zelfs dat je überhaupt zou moeten verkopen.

Daarvoor moet je voortdurend terug naar de werkelijkheid van de klant.

Is het probleem echt?

Is het belangrijk?

Voor wie?

Wat gebeurt er als er niets verandert?

Past onze oplossing werkelijk?

Wat zit er in de weg?

Is het tijdschema geloofwaardig?

Welke Terging zit eronder?

Wat vertelt de weerstand ons?

En weten we inmiddels genoeg om verder te gaan?

Dat is voor mij commerciële regie.

Niet ingewikkelder dan dat.

Al is het in de praktijk natuurlijk behoorlijk ingewikkeld.

De vraag die ik bij een nieuwe propositie liever stel dan “Kunnen we dit verkopen?” is daarom:

Voor wie is dit werkelijk de moeite waard, en waarom?

Soms is het antwoord duidelijk.

Soms niet.

En soms moet je gewoon concluderen dat je nog niet genoeg weet, of dat het antwoord voorlopig nee is.

Dat is vervelend als je targets hebt.

Maar het is nog vervelender wanneer je daar drie maanden later achter komt.

Technologie gaat snel genoeg.

Sales hoeft daar niet overal nog extra vaart achter te zetten.

Soms moet sales juist degene zijn die zegt:

Ho even. Volgens mij zijn we ons eigen enthousiasme aan het verwarren met bewijs.

Daarom vind ik BOTSAUTO relevant.

Niet omdat het mij een perfect proces geeft.

Dat doet het niet en dat zou ik eigenlijk ook niet willen.

Het helpt me vooral om vragen te blijven stellen op momenten waarop iedereen eigenlijk al verder wil.

En ja, soms is dat irritant.

Voor mijzelf ook.

Maar precies daar zit volgens mij de waarde.

Innovatie heeft snelheid nodig.

Snel gaan is prima, maar iemand moet wel blijven opletten of we nog de goede kant op gaan.

Anders is het gewoon haast.

En haast kan verrassend lang op vooruitgang lijken.

Commerciële regie