Wat moet vóór de handtekening en wat kan daarna?

Ik vind dat we in complexe sales nog steeds veel te vaak te vroeg over de verkeerde dingen praten.

Dat klinkt misschien wat hard, maar ik meen het wel.

Zodra een opportunity serieuzer wordt, gebeurt er iets bekends. Er schuiven meer mensen aan: consultants, architecten, delivery, soms projectmanagement. En dan komen de vragen vanzelf.

Wie komt er straks in de stuurgroep?

Hoe gaan escalaties lopen?

Welke rapportagevorm gebruiken we?

Hoe vaak overleggen we?

Wie krijgt welke rol?

Allemaal prima vragen.

Maar vaak nog niet op dit moment.

En ik denk dat salestrajecten daardoor vaker onnodig zwaar worden dan we willen toegeven.

We zijn soms al een project aan het organiseren dat nog niet verkocht is

Ik heb dat vaak genoeg zien gebeuren.

De klant probeert nog te bepalen of hij überhaupt wil bewegen. Of dit het juiste probleem is. Of de voorgestelde oplossing klopt. Of de investering te verdedigen is. Of de leverancier wel echt begrijpt wat er speelt.

En wij beginnen ondertussen over governance.

Intern voelt dat heel professioneel. Voor de klant kan het op dat moment vooral veel zijn.

Want waarom zou een klant dichter bij een beslissing komen omdat wij al precies weten hoe een escalatiepad eruit moet zien?

Meestal gebeurt dat niet.

Natuurlijk zijn er uitzonderingen. Bij trajecten waar governance op zichzelf een groot risico vormt, moet je er eerder in.

Maar dat is iets anders dan governance standaard vroeg uitgebreid op tafel leggen.

Dat verschil vind ik belangrijk.

Niet alles wat belangrijk is, is nu al relevant

Daar zit volgens mij een van de denkfouten.

We verwarren belangrijk met relevant.

Governance is belangrijk. Rapportage ook. Security, procurement, rollen, verantwoordelijkheden… allemaal belangrijk.

Maar daarmee is nog niet gezegd dat je ze nu al volledig moet bespreken.

De vraag die ik liever stel is:

Wat verandert er als we dit nu op tafel leggen?

Wordt de beslissing beter?

Wordt de oplossing sterker?

Wordt duidelijker wat de waarde is?

Komt er iets boven tafel dat het traject echt kan blokkeren?

Heeft het invloed op prijs, scope of haalbaarheid?

Als het antwoord ja is, hoort het in het gesprek.

En als het antwoord nee is, dan hoeft het waarschijnlijk nog niet.

Ik zou daar eerlijk gezegd gewoon harder in zijn. Als iets nu niks toevoegt, waarom zit het dan in het gesprek?

Een klant koopt geen stuurgroep

Dat zeg ik weleens wat provocerend, maar ik bedoel het wel.

Een klant koopt geen stuurgroep. Geen RACI. Geen rapportageformat en ook geen projectstructuur.

Hij besluit geld, tijd en aandacht vrij te maken omdat hij gelooft dat een bepaalde verandering nodig is.

Dat is iets anders.

Dus als wij vóór opdrachtverstrekking veel tijd besteden aan de vraag wie exact in de stuurgroep zit, hoe vaak die vergadert en wie op welk niveau mag escaleren, dan moet ik mezelf echt afvragen: waarom doen we dit nu?

Misschien is het nodig.

Maar vaak doen we het vooral omdat het degelijk voelt.

En dat is niet hetzelfde.

Met projectrapportage is het niet anders.

Natuurlijk moet er gerapporteerd worden. Alleen hoeft niet altijd vóór de opdracht al duidelijk te zijn of dat straks een dashboard wordt, een weekrapport of iets anders.

Dat kan vaak prima later.

Misschien zelfs beter, omdat je dan weet wie er werkelijk betrokken zijn en welke informatie mensen nodig hebben.

Operationele vragen uitstellen is trouwens óók te makkelijk

Hier zit wel een nuance in die ik belangrijk vind.

Je kunt natuurlijk niet concluderen dat operationele onderwerpen dus allemaal moeten wachten tot na de handtekening.

Dat zou net zo onhandig zijn.

Stel dat een klant zegt: wij willen in maart live.

Dan wil ik behoorlijk snel weten wat er tussen vandaag en maart nog allemaal moet gebeuren.

Moet security goedkeuren?

Moet legal meekijken?

Hoe lang duurt procurement?

Moet architectuur nog ergens iets van vinden?

Is het budget echt vrijgegeven?

Is de interne capaciteit beschikbaar?

Komt een board maar één keer per maand bijeen?

Zijn andere programma’s afhankelijk van dezelfde mensen?

Dat zijn allemaal operationele vragen.

En die zijn wél relevant.

Heel relevant zelfs.

Want ze bepalen of maart ook echt maart is, of vooral een datum die iemand ooit eens heeft genoemd.

Dat laatste komt vaker voor dan je denkt.

Het gaat mij dus niet om operationeel versus strategisch

Ik vind dat onderscheid eerlijk gezegd steeds minder bruikbaar.

Sommige operationele vragen zijn commercieel cruciaal.

En sommige gesprekken die heel strategisch klinken, veranderen nauwelijks iets aan de werkelijkheid.

De vraag waar ik meer aan heb is:

Hebben we deze informatie nodig om nu een goed besluit te kunnen nemen?

Dat maakt het overzichtelijker.

Althans, in theorie. In de praktijk blijft het natuurlijk zoeken.

Ik zie grofweg drie soorten operationele informatie

Niet omdat alles in hokjes moet, maar dit onderscheid helpt wel.

De eerste soort informatie heb je nodig om te weten of de klant überhaupt kan bewegen.

Wie beslist?

Is het budget er echt?

Moet procurement nog doorlopen worden?

Zijn er compliance-eisen?

Zijn de juiste stakeholders betrokken?

Is er intern capaciteit?

Als je dat niet weet, kun je denken dat je een kans hebt terwijl je in werkelijkheid alleen een goed gesprek hebt.

Dat verschil kan behoorlijk pijnlijk zijn.

De tweede soort informatie heb je nodig om te voorkomen dat je iets verkoopt wat later niet blijkt te werken.

Denk aan datatoegang, integraties, technische afhankelijkheden, architectuur en beschikbare capaciteit.

Daar hoef je nog geen volledig ontwerp van te maken, maar je moet wel genoeg weten.

Ik heb liever vóór de handtekening een ongemakkelijke vraag dan drie weken erna een nog ongemakkelijker project.

En dan is er de derde groep.

De uitvoeringsdetails.

Wie zit exact in welke overlegstructuur?

Hoe ziet de rapportage eruit?

Hoe lopen escalaties precies?

Welke detailrollen spreken we af?

Hoe vaak overleggen teams?

Belangrijk allemaal.

Maar meestal niet beslissend.

Eerst wil ik weten of we überhaupt met het juiste probleem bezig zijn

Daar zit voor mij nog iets onder.

Je kunt een project perfect organiseren en alsnog het verkeerde probleem oplossen.

Dat heb ik echt te vaak gezien.

Alles netjes geregeld: planning, governance, rollen, workstreams.

En gaandeweg blijkt dan dat de oorspronkelijke vraag eigenlijk ergens anders over ging.

Daarom kom ik binnen BOTSAUTO steeds terug bij de Kernvraag en de 3 W’s.

Ware Aard

Wat speelt hier nu echt?

Niet alleen: wat vraagt de klant?

Maar waarom vraagt hij dit?

Waar komt die vraag vandaan?

Wat zit eronder?

Soms vraagt iemand om een nieuw systeem en blijkt het probleem vooral in het proces te zitten. Of in eigenaarschap. Of in besluitvorming. Of gewoon in het feit dat mensen dingen niet doen die ze wel zouden moeten doen.

Dat los je niet altijd met technologie op.

Weerslag

Dan wil ik weten wat de huidige situatie veroorzaakt.

Waar loopt het vast?

Wat kost het?

Wie merkt het?

Welke risico’s ontstaan?

Wat gebeurt er als niemand iets doet?

Daar wordt het gesprek meestal interessanter.

Niet altijd aangenamer, overigens.

Maar wel interessanter.

Waarde

En daarna pas waarde.

Ik ben daar vrij stellig in geworden.

Waarde is niet een mooie alinea en ook niet hetzelfde als een rijtje voordelen.

Waarde is wat voor deze klant belangrijk genoeg is om ergens geld, tijd en aandacht voor vrij te maken.

Dat moet je ontdekken.

Niet verzinnen.

Ik heb een beetje moeite gekregen met het woord waardepropositie

Niet met het idee erachter.

Wel met de manier waarop het soms wordt gebruikt.

Alsof je aan het einde van een salestraject nog even een sterke waardepropositie moet formuleren.

Als je daar dan pas mee begint, ben je volgens mij rijkelijk laat.

Dan ben je vooral goed aan het schrijven.

De waarde had al in de gesprekken moeten zitten.

Je had er vragen over moeten stellen, hem moeten testen en aanscherpen.

En soms moet je zelfs ontdekken dat wat de klant in het begin heel belangrijk vond, uiteindelijk minder zwaar blijkt te wegen dan iets anders.

Dat gebeurt.

En dat is juist nuttig.

Een goede offerte hoeft daarna niet overdreven slim te zijn.

Dit speelt er.

Dit is waarom het ertoe doet.

Dit is de richting.

Dit is wat we denken dat nodig is.

Meer hoeft het soms niet te zijn.

Consultantfocus is niet het probleem

Daar wil ik wel duidelijk over zijn.

Ik ben niet tegen consultantfocus (in relatie tot de klantfocus).

Integendeel. Het is een wezenlijke focus in de fasen Verwezenlijken en Verzilveren.

Een goede consultant ziet risico’s die sales niet ziet. Die vraagt door, denkt na over governance en ziet waar delivery straks pijn kan krijgen.

Daar heb je veel aan.

Het probleem ontstaat pas als iedere gedachte die intern relevant is ook meteen extern besproken moet worden.

Dat hoeft niet.

Je mag als leverancier best tien stappen vooruitdenken en er met de klant drie bespreken.

Dat vind ik geen gebrek aan transparantie.

Dat vind ik gewoon goede regie.

Te veel detail kan je het gevoel geven dat je verder bent dan je bent

Dit vind ik misschien nog wel het gevaarlijkste.

Detail voelt als voortgang.

Je hebt een planning, een governanceplaat, rollen, escalaties, een projectstructuur.

Het ziet eruit alsof het traject behoorlijk volwassen is.

Maar misschien is het budget nog niet vrijgegeven.

Misschien zijn de belangrijkste stakeholders nog niet gesproken.

Misschien is de waarde nog vaag.

Misschien is de beslisser eigenlijk nog helemaal niet overtuigd.

Dan heb je dus al van alles netjes uitgewerkt, terwijl je commercieel eigenlijk nog helemaal niet zo ver bent.

Dat is verraderlijk.

Ik zou bijna zeggen: hoe mooier de projectplaat, hoe harder je soms moet vragen of het fundament wel klopt.

Niet altijd natuurlijk.

Maar toch.

Te veel detail kan ook iets verkeerds uitstralen

Er is nog iets wat mij stoort aan te vroege operationalisering.

Het kan behoorlijk risicomijdend overkomen.

En dan vooral op een manier die de klant niet altijd als zorgvuldigheid ervaart.

Als een leverancier vóór opdrachtverstrekking veel aandacht besteedt aan escalatiepaden, formele verantwoordelijkheden, governance, uitzonderingen en allerlei procedures voor het geval iets misgaat, kan dat natuurlijk voortkomen uit ervaring.

Maar zo voelt het aan de andere kant van de tafel niet altijd.

Soms voelt het vooral alsof de leverancier zijn eigen risico’s aan het afdekken is.

En daar knapt samenwerking niet bepaald van op.

Een opdrachtgever zoekt meestal geen partner die al vóór de start vooral bezig is met de vraag hoe risico’s contractueel, organisatorisch of procedureel bij zichzelf vandaan gehouden kunnen worden.

Hij zoekt iemand die bereid is om samen verantwoordelijkheid te nemen.

Samen het probleem te begrijpen.

Samen keuzes te maken.

En, ja, soms ook samen met een stukje onzekerheid te leven.

Dat laatste hoort nu eenmaal bij complexe trajecten.

Je kunt niet alles vooraf dichtregelen.

Ik vind ook niet dat je dat moet proberen.

Dat betekent niet dat je naïef moet zijn over risico’s.

Integendeel.

Je moet risico’s benoemen. Je moet ze begrijpen. En als ze de oplossing, planning of haalbaarheid wezenlijk beïnvloeden, moeten ze vroeg op tafel.

Maar er zit wel verschil tussen risico’s beheersen en vooral laten zien dat jij nergens op aangesproken wilt worden.

Dat laatste voel je als klant vrij snel.

En dan kan een uitgebreid governance- of escalatiemodel ineens een heel andere boodschap afgeven dan je als leverancier bedoelde.

Niet:

“Wij hebben hier goed over nagedacht.”

Maar eerder:

“Wij willen vooral zeker weten dat dit straks niet ons probleem wordt.”

Daar zou ik zelf ook niet enthousiast van worden.

Zeker bij complexe opdrachten wil je het gevoel hebben dat je met een partij werkt die verantwoordelijkheid durft te nemen en niet bij iedere onzekerheid meteen een hek optrekt.

Risicobeheersing hoort erbij.

Maar als risicomijding de toon van de samenwerking begint te bepalen, heb je een ander probleem.

Tijdschema & Terging prikken daar snel doorheen

Een klant zegt:

“Wij willen in maart starten.”

Prima.

Maar ik schrijf maart niet meteen op alsof het een feit is.

Ik wil weten wat er tussen vandaag en maart zit.

Procurement?

Security?

Legal?

Budget?

Architectuur?

Andere leveranciers?

Vakanties?

Een reorganisatie?

Een stakeholder die nog niet mee is?

Een boardbesluit dat pas over zes weken valt?

Dat is Terging.

Alles wat het tempo in werkelijkheid kan frustreren.

Vaak zijn het juist van die dingen die in een planning maar een klein blokje krijgen, of helemaal niet worden opgenomen, en vervolgens wel drie maanden vertraging veroorzaken.

Dus daar wil ik vroeg in.

Soms heel vroeg.

Niet omdat ik het project alvast wil managen, maar omdat ik wil weten of de planning ergens op gebaseerd is.

Als je niet weet wat er allemaal tussen vandaag en die datum kan gaan wringen, dan heb je wat mij betreft nog geen planning. Dan heb je vooral een datum.

Ook prima.

Maar noem het dan zo.

Bij AI gaat het helemaal snel

AI maakt dit bijna te makkelijk zichtbaar.

Je begint met een probleem en tien minuten later gaat het over agents, modellen, prompts, orchestratie, monitoring, data, security en human-in-the-loop.

Ik trap daar zelf trouwens ook makkelijk in.

Het is interessant.

Maar ondertussen kan nog steeds onduidelijk zijn wat we nu precies aan het oplossen zijn. Voor wie. En waarom AI daar eigenlijk voor nodig is.

Dan ben je inhoudelijk al ver, maar commercieel niet.

Tegelijkertijd kan datatoegang meteen een showstopper zijn.

Privacy ook.

Security ook.

Dus ja, die moet je vroeg bespreken.

Dat klinkt tegenstrijdig.

Dat is het ook een beetje.

Maar zo werken echte trajecten nu eenmaal.

Niet alles past netjes in eerst dit, dan dat.

Denk even aan het kopen van een auto

Misschien helpt een simpele vergelijking.

Stel, je loopt een showroom binnen omdat je een andere auto zoekt.

Een goede verkoper begint dan hopelijk niet met de vraag hoe je over drie jaar een garantieclaim wilt escaleren.

Hij legt ook niet meteen uit wie er bij de dealer betrokken wordt als een onderhoudsbeurt uitloopt, welk rapportageformat de werkplaats gebruikt of wanneer je eerste winterbandenwissel wordt ingepland.

Daar zit je op dat moment helemaal niet op te wachten.

Je wilt eerst weten of die auto überhaupt bij je past.

Waar ga je hem voor gebruiken?

Hoeveel ruimte heb je nodig?

Hoe belangrijk zijn comfort, veiligheid of verbruik?

Rijd je vooral korte stukken of juist duizenden kilometers per maand?

Wat stoort je aan je huidige auto?

En ja, uiteindelijk wil je natuurlijk ook weten wat hij kost en waarom deze auto zijn geld waard is.

Pas als dat plaatje klopt, worden allerlei praktische zaken interessant.

Garantie.

Onderhoud.

Service.

Aflevering.

Winterbanden.

Misschien financiering.

Dat betekent trouwens niet dat een verkoper belangrijke operationele zaken moet verzwijgen.

Als de auto pas over negen maanden leverbaar is terwijl jij hem volgende maand nodig hebt, wil je dat meteen weten.

Als een bepaalde uitvoering niet geschikt is voor het trekgewicht dat jij nodig hebt, ook.

Dat zijn geen details voor later.

Die informatie kan je beslissing veranderen.

Maar de precieze procedure voor een toekomstige onderhoudsafspraak?

Die kan echt wachten.

En eigenlijk is dat precies wat ik bedoel met operationele details in complexe sales.

Bespreek vóór de opdracht wat nodig is om de juiste keuze te kunnen maken. Organiseer daarna wat nodig is om die keuze goed uit te voeren.

We halen die twee alleen nogal eens door elkaar.

Een offerte is geen projecthandboek

Daar blijf ik bij.

Een offerte moet genoeg bevatten om een verstandig besluit te kunnen nemen.

De klant moet begrijpen wat er speelt, waarom verandering nodig is, welke richting wordt voorgesteld, wat het kost en welke risico’s en voorwaarden er echt toe doen.

Dat moet gewoon goed zijn.

Maar een offerte hoeft niet alvast alles te bevatten wat projectmanagement later nodig heeft.

Dat zie ik nog te vaak.

De exacte stuurgroepsamenstelling kan later.

Het rapportageformat ook.

Escalatiepaden meestal ook.

En eerlijk gezegd worden veel van die afspraken beter zodra de opdracht er is.

Dan zitten de mensen aan tafel die er daadwerkelijk mee moeten werken.

Dan is het geen theoretische discussie meer.

Dat scheelt.

Dus wat hoort vóór de handtekening?

Alles wat echt iets verandert.

Alles wat nodig is om een goede beslissing te nemen.

Alles wat de oplossing aantoonbaar sterker maakt.

Alles wat een wezenlijk risico blootlegt.

Alles wat de haalbaarheid serieus beïnvloedt.

Alles wat nodig is om de waarde scherp te krijgen.

De rest mag wat mij betreft wachten.

Sterker nog, vaak moet het wachten.

Want als je een commerciële dialoog vult met details die de klant op dat moment niet helpen, ben je niet zorgvuldiger bezig.

Je maakt het gesprek gewoon voller.

En voller is niet hetzelfde als beter.

Ik heb liever dat een klant heel goed begrijpt waarom hij moet bewegen, wat er werkelijk opgelost moet worden en waarom onze aanpak logisch is.

Die escalatiematrix?

Die regelen we daarna wel.